當(dāng)前位置: 首頁 » 資訊 » 人才動(dòng)態(tài) » 正文

也許HR管理真的進(jìn)入新紀(jì)元了

發(fā)布日期:2015-11-11   瀏覽次數(shù):3
核心提示:作為HR,我們不會糾結(jié)于人力資源管理究竟會進(jìn)入哪個(gè)時(shí)代,因?yàn)?,我們就在這個(gè)時(shí)代里,而且一直調(diào)整自己去適應(yīng)這個(gè)時(shí)代。至于這
      作為HR,我們不會糾結(jié)于人力資源管理究竟會進(jìn)入哪個(gè)時(shí)代,因?yàn)?,我們就在這個(gè)時(shí)代里,而且一直調(diào)整自己去適應(yīng)這個(gè)時(shí)代。至于這個(gè)時(shí)代叫什么,真的只是一個(gè)稱呼而已。
 
  但是,當(dāng)穆勝博士告訴我,他要為新時(shí)代的人力資源管理寫一本書,我開始回過頭來審視自己這些年來在企業(yè)的人力資源變革舉措。我發(fā)現(xiàn),也許人力資源管理真的如他所說,是進(jìn)入新紀(jì)元了。
 
  在組織設(shè)計(jì)上,我們已經(jīng)越來越習(xí)慣于通過虛擬團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)工作,跳出實(shí)線匯報(bào)中的僵化。我們發(fā)現(xiàn),大量員工的才華在固化的崗位中并沒有被有效激活,他們需要一個(gè)舞臺來發(fā)揮自己,這本身就是一種心理訴求,尤其是對于年輕員工。施耐德強(qiáng)調(diào),在新生代員工管理方面,首先要尊重他們的觀念和想法,不能采取簡單的命令式、一刀切的管理模式,把他們鎖定在“僵化的科層”里,而是要通過各種組織形式,發(fā)揮年輕人的優(yōu)勢和長處,激發(fā)他們的工作意愿和熱情,讓他們在“開放的平臺”上爆發(fā)出更多的創(chuàng)新力。雖然不能說我們實(shí)踐的就是穆勝博士談到的“云組織”,但我們已經(jīng)開始越來越開放。
 
  正因?yàn)槲覀兤谕压敬蛟斐蔀?ldquo;平臺”,我們在選擇新員工方面也傾向于選擇那種具有“企業(yè)家精神”的大學(xué)生,我們希望他們愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),并敢于挑戰(zhàn)和改變。想起來,這樣的特質(zhì)正是書中所說的“創(chuàng)客”,創(chuàng)造事業(yè),創(chuàng)造更多的可能性,也創(chuàng)造自己的未來。
 
  在激勵(lì)上,我們希望打造更加彈性的薪酬體系,確保每個(gè)人的貢獻(xiàn)都能得到最公平的反饋,讓他們用創(chuàng)業(yè)心激發(fā)出自己最大的潛能。我們相信,管理是因?yàn)閷ο蠖兊?,時(shí)代變了,對象變了,我們也應(yīng)該改變自己,當(dāng)然,不變的而是施耐德傳承百年的文化。
 
  在培養(yǎng)上,我非常同意穆勝博士對于人才培養(yǎng)趨勢的判斷,我們需要讓人才更快地產(chǎn)出,以便支持快速發(fā)展的業(yè)務(wù)。這是市場倒逼企業(yè)的結(jié)果,對于我們這樣注重招聘高潛質(zhì)新人的企業(yè),尤其如此。我們很自豪的是,施耐德作為一家歷史悠久的企業(yè),一直擁有一個(gè)強(qiáng)大的“體系”,這個(gè)“體系”包括制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等,是組織知識積累的結(jié)晶。所有進(jìn)入施耐德的員工,都可以接觸到這個(gè)“體系”,讓他們在這個(gè)平臺上變得更好。
 
  我們有一系列的人才培養(yǎng)模式,不僅是通過各類高質(zhì)量培訓(xùn)項(xiàng)目讓員工接觸到組織的知識,更讓他們在實(shí)踐中鍛煉,成長為更全面、更適應(yīng)企業(yè)和市場需要的人才。施耐德電氣專門成立了一個(gè)人才委員會,用來評估和發(fā)展公司高潛力人才。以選拔某個(gè)國家的總裁為例,按照我們的選材標(biāo)準(zhǔn),作為一個(gè)國家總裁,需要具備比如銷售、運(yùn)營、工廠管理等多方面能力和經(jīng)驗(yàn),在確定該職位的各項(xiàng)職責(zé)之后,我們會幫助人才認(rèn)識到自身所具備以及缺乏的能力并提供發(fā)展機(jī)會,比如缺乏工廠運(yùn)營經(jīng)驗(yàn),我們會安排他們到世界各地的生產(chǎn)基地,并安排相應(yīng)資源去支持他的發(fā)展,這會讓他們迅速提升能力要求,滿足未來工作需求。
 
  當(dāng)然,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,在人才培養(yǎng)上,我們可能需要思考兩個(gè)問題:第一,如何讓我們的體系“快速迭代”,跟上變化的外部環(huán)境;第二,如何讓員工能夠?qū)τ谥R隨意調(diào)取,快速轉(zhuǎn)換,落地到實(shí)踐上。這些都是本書中提到的趨勢。
 
  最后,我很認(rèn)可穆勝博士對于HR職能轉(zhuǎn)型的判斷。時(shí)代在變,人力資源管理職能轉(zhuǎn)型是必然的趨勢。諸多企業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該向業(yè)務(wù)伙伴(BP)進(jìn)行轉(zhuǎn)型和升級,承擔(dān)更多的職責(zé)和任務(wù),下沉到基層,幫助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。作為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源業(yè)務(wù)伙伴,不僅要展現(xiàn)出很好的專業(yè)知識,利用自身優(yōu)勢去影響業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,他們也更要了解業(yè)務(wù),用業(yè)務(wù)語言說話,為業(yè)務(wù)部門提供策略和支持。HRBP不僅是一個(gè)簡單的稱謂變化,重要的是要以更加專業(yè)的業(yè)務(wù)知識幫助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)成功,站在公司戰(zhàn)略層面幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展,這對于HR來說,是一次挑戰(zhàn)更是一次能力的超越。施耐德電氣一直致力于BP團(tuán)隊(duì)的建設(shè),我們很驕傲能用人力資源管理的專業(yè)支持讓業(yè)務(wù)部門變得更好。當(dāng)然,我們的BP在業(yè)務(wù)部門并非孤軍作戰(zhàn),他們背后有COE的強(qiáng)力支持,這和傳統(tǒng)各司其職的三支柱模型的確不同,我們的三支柱之間的互動(dòng)非常頻繁,知識高速流動(dòng),能夠形成強(qiáng)大的合力。我想,這也許就是穆勝博士所謂的“終端(BP)+云端(COE)”的效果吧!
 
  我與穆勝博士相識于他為施耐德主講的“大數(shù)據(jù)人力資源”課堂上,他的新銳觀點(diǎn)讓我們HR團(tuán)隊(duì)驚喜,并在此之后一直保持了密切的交流,通過他了解外部實(shí)踐者的人力資源變革動(dòng)向,每次聆聽他的觀點(diǎn),總有耳目一新之感。甚至,作為“跨界人”的他還為我們的財(cái)務(wù)、市場、管培生團(tuán)隊(duì)帶來了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式方面的課程。
 
 
 
?